首旅如家孙坚:谈赋能容易成为伪命题,酒店业应该关注真正的运营能力
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首旅如家孙坚:谈赋能容易成为伪命题,酒店业应该关注真正的运营能力

来源:环球旅讯 黄亚男 2019-11-27 08:13:30

靠规模起量赢下的首旅如家,现在思考起如何做“精”和专业。

【环球旅讯】21世纪初,中国的经济型酒店迎来爆发性增长,而如家酒店正是当时的领头羊。经历十几年的大浪淘沙,中国酒店业出现了经济型酒店市场增长疲软、中端酒店成为红海的情况。于是,如何整合、升级、改造存量便成为了首旅如家最常谈及的一个论题。

在首旅如家酒店集团总经理兼如家酒店集团董事长、CEO孙坚看来,对酒店存量升级与改造过程中,最大的挑战还是运营能力。

孙坚在接受环球旅讯的专访时指出,所谓中高端酒店,不是简单地把产品、把一栋物业改造成中端、高端酒店的标准。“我们不缺造五星级酒店的能力,但是我们缺乏运营五星级酒店的能力。”


首旅如家酒店集团总经理兼如家酒店集团董事长、CEO孙坚

谈存量整合:落实到具体的升级上

回顾如家酒店的起步,孙坚认为,彼时如家抓住了酒店产业的一个历史性发展机遇并极大得益。据国家统计局及华泰证券的资料显示,2005年到2016年,国内的经济型连锁酒店从500家扩张到22000家,翻了足足44倍。

“一个产业有足够大体量的发展,一定是因为背后需求量足够大。改革开放后,国家经济迅速发展,而如家彼时推出的产品满足了不断壮大的商旅人士对于外出住宿的需求:标准化的干净和温馨。”

孙坚提炼出“与国民生活方式同行”这一胜利规律,并且认为中端酒店多元崛起的今天,这一方法论依然适用。

今年首旅如家推出的“精选商旅之道”理念则是对此的具化。目前,首旅如家65%的客群依然是商旅人士,而这部分人群的年龄在更新,需求也在迭代。在其更为个性化、追求品质化的消费主张下,“精选商旅之道”则是对这部分人群的“生活方式同行”匹配。

另一方面,这个理念也是孙坚一直思考的“存量整合”命题的延续。如何对市场上以及首旅如家自身的存量资产的挖掘和改造,“精选商旅之道”则是一种解决方案。

“精选商旅之道”在以如家精选酒店和如家商旅酒店为代表的中高端酒店中落地。为避免产品执行过程中概念化,这个理念被孙坚分为三条具体、可触达的执行方向:好吃、好住、好玩。

好吃上,以“如家这碗面”产品为主打,在旗下超400家城市的布点,不同地域门店为客人呈上一份不同的面食;好睡上,专注给商旅人士提供好睡眠,相应在软硬装上升级,譬如舒睡房型内提供中高品质的床垫枕头,在部分门店的提供辅助睡眠礼盒如眼罩、助眠精油。

好玩上特别引人注目的是如家专设的 “HO” (Happy Organizer)岗位。所有的HO从酒店员工中挑选,接受三个月娱乐技能的培训,包括手作、调酒表演、插花、桌游,以及户外项目如高尔夫、棒球、划艇、攀岩等。

“HO”们目前已经在一些门店中试点,如在酒店内开展“能量一小时”活动,与“王者荣耀”合作组织电竞比赛等,“HO”们与客人产生互动,带领客人去玩、去体验。

“为什么我们现在会有这样的一个理念?因为我觉得这样的理念可以带动我们从产品上、从服务上、从跟顾客的营销互动以及未来的布局上,找到一个主题去深化和发展。这是我们对未来方向的一种认定。”孙坚如是说道。

谈中端,要明白不同产品的竞争力

采访中,孙坚阐释了他对于中端酒店不断更新的理解。

以一线城市的上海为例,孙坚把酒店市场上所有产品分为四档:经济型酒店,价位在300元以下,主力经济型产品价位在200-300元;中端酒店(经济型酒店做加法),价位在300-450元;中高端酒店(四、五星级酒店做减法),价位在400-600元;高端酒店(主要为高端商务与主题精品酒店),价位在600元以上。

孙坚在2017年接受环球旅讯采访时,将中端酒店发展大致提炼为“对高端做减法”和“对经济型做加法”两个方向;而依据现在的酒店供给和需求,对产品的不断细分能够对管理、经营、服务层在产品主次划分、整体内容剪裁上有更好的指导意义。

孙坚看来,第一二档作为相对大众化的产品,运营上需要实现规模化、效率和一定的体验感;而中高端产品的竞争力更应该放在产品品质、设计及服务上。

“规模与最后的体验、精度其实是有一定矛盾的。不是说我们不去做追求规模,而是应该让每一个分类的产品定位都非常准确地找到核心竞争力。”

事实上,以量起家、靠经济型酒店占领市场的首旅如家在近几年来也越发强调中高端酒店的布局、升级改造。自2017年开始,首旅如家对集团内部产品重新梳理,明确了在未来3至5年以中高端酒店为重心的发展战略。

截止到2018年9月30日,首旅如家的经济型连锁酒店数量为3001家,中高端酒店数量为610家,占比达到15.8%,增速为58%。而2019年9月30日,经济型酒店数量为2642家;中高端酒店为814家,占比数量达到19.5%,增速为33%。

2017年底,首旅如家开启了“100改造计划”,助旗下经济型酒店升级更新。截至到2018年上半年,首旅如家已经完成1万间如家酒店neo产品的升级换代。首批被改造的如家酒店neo开业后的三个月平均RevPar同比增长20%左右。目前,第二批如家酒店·neo的改造也正在推进中。

而中高端品牌矩阵内,如家商旅酒店、如家精选酒店、和颐至尊酒店已经发展成为首旅如家的主力中端产品,在商务人群中建立起认知度。中高端酒店细分项内,包括定位城市社交娱乐场景的YUNIK HOTEL,定位于法式体验、面向新兴中产阶级的柏丽艾尚酒店,以都市休闲为特色的扉缦酒店以及主打中式禅隐风格的璞隐酒店则意向吸引商务客群中喜好更为特定的群体。


如家精选酒店大堂

就发展生命线来看,孙坚认为,目前中端酒店还是正在发展中的一个产品。因为供给的剧增、市场本身的经济环境挑战,中端酒店可能会产生短期的消化不良。

“但社会消费的海平面是持续上升的,或可假设五年后,部分经济型酒店产品被彻底淘汰,而中端酒店会成为最大众的住宿产品。从这个角度来说,中端产品未来发展的市场量仍然是巨大的,因为它会逐渐的代替、优化经济型酒店,我想这是酒店发展的一个基本逻辑。”

谈专业能力:要做大,更要做强

今年6月份,凯悦酒店集团首旅如家酒店正式宣布推出全新品牌“逸扉酒店 UrCove by HYATT”,新品牌由双方成立的合资公司独立运营。

谈到这个“混血儿”品牌,孙坚表示,他希望逸扉未来能成为一个真正的中高端品牌,在国内具备一定规模的同时,未来在“走出去”之际也能够收获国际认可。

此外,孙坚更期待的是凯悦酒店集团对首旅如家在经营和管理高端酒店上的能力加持。“这次合作中,我非常希望向凯悦这样的世界级优秀水准、高品质的酒店管理公司学习‘真正做强’的能力”。

他解释,中国很多行业在制定经营策略时从粗旷的、大的概念层面进行理解,中国酒店业二三十年来的最大的收获就是获得了一个“大”,而对品质品位、精细化管理的理解还不够。

“我们跑得很快,因为大。这么多酒店品牌很努力地将规模做大了,这是我们应该骄傲的地方。但真正意义的更上一个台阶,是要做强,强在运营能力。”

具体到2019年酒店业的发展,受宏观经济放缓影响,商旅需求低迷,整体表现不佳。回顾首旅如家今年的财务成绩,也面临着不小的压力。就第三季度,全部酒店的RevPAR 、出租率及房价都同比去年下降。而2019年1-9月,公司酒店业务实现利润总额8.9亿元,比上年同期减少1.2亿元,下降了12.13%。

孙坚回应,今年酒店业整体受挑战比较大,这是一个客观原因。首旅如家从2005年的四季度开始,已经经历了13个季度的正向的增长,此时出现了周期性下滑。

他认为,面向比较波动的大环境下,更要守得住。升级和改造产品这一点是首旅如家的长期策略,不会改变。“另外更要想清楚,很多未来的布局恰恰在大环境不好的时候是一个很好的切入点。所有的企业都一样,不会说就认了自己很差,通过更努力、更勤奋、更拼命去改善经营、迎接挑战。”

谈下沉,一年赋能上万家店是个伪命题

除了对首旅如家自身的存量整合,孙坚也关注有着海量单体酒店的下沉市场。他坦诚表示,首旅如家此前尝试过下沉,但是整体表现不突出。原因总结有几方面:首旅如家从一二线起家,对三四线市场研究不深入;如家产品的高标准化也不大适用于三四线运营成本的投入,而中央预订、品牌号召力对于四五线城市酒店经营的影响力不大。

但这并不代表首旅如家放弃下沉。曾任百安居中国副总裁、有着丰富零售经验的孙坚谈起了拼多多,下沉市场空间很大,而且一些区域性品牌活得也很不错。

孙坚透露,首旅如家近日成立了多多项目组,专门研究三线以下城市的酒店市场。

相较于现在市场上火热的“单体酒店战”和诸多软品牌,首旅如家在2015年也有相似的布局。

2015年,首旅如家成立了“云酒店”品牌,目标面向平均房量在60间以下的中小单体酒店,收取加盟及运营费用。通过特许品牌输出,将首旅如家的实践经验辅以大数据,提炼为在线管理工具输出给这些酒店。

而其中值得注意的是,云酒店看重单体酒店的特性,提供灵活多元的服务方式,技术上辅佐其在线运营、销售渠道拓展,替代部分管理对经验的依赖,以提高中小单体酒店的自我管理能力。

截至2019年9月,云酒店数量达到377家。孙坚对这个速度很满意,以后也会一步一个脚印往前走。面对纷繁的战局,首旅如家的态度还是应该更为专注自身:“第一保证我们不断扩张,往前走;第二保证不烧钱,我们绝对还是可以盈利的。”

面对中小单体酒店市场,首旅如家的思路和现在市场上通过烧钱来拿物业,跑马圈地同样有着本质区别,“我们想的是能够真正赋予别人什么,才能让别人得到增量产出后和我们分享利益。”

2000年之际的经济型酒店发展,和现今再次掀起的“单体酒店热潮”,看似大家再次都将目光投向了一片市场,但有着本质的区别。孙坚看来,如家酒店的商业模式建立在产品研发上,而不是某种商业模式的跑通。

如家酒店为中国中低端市场提供了干净、温馨、规范、标准化的产品,后续再通过技术的应用、连锁管理系统的搭建,形成了真正意义上连锁酒店。“本质上,我们没有动到中国的中小酒店,而是从产品端出发,利用社会的闲置物业资源,而不是酒店资源。”孙坚强调。

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  • 游客 2019-11-27 10:08

    净说大实话 你让那些猪啊 猫啊 蚂蚁啊 怎么讲故事画饼

    4
  • 老王 2019-11-27 11:48

    “好玩上特别引人注目的是如家专设的 “HO” (Happy Organizer)岗位。所有的HO从酒店员工中挑选,接受三个月娱乐技能的培训,包括手作、调酒表演、插花、桌游,以及户外项目如高尔夫、棒球、划艇、攀岩等”, 等等,这儿有问题。 首先,如家这碗面非常的棒,痛点找的准,也符合需求场景。 但是这个H.O我就真的不太懂了,很像clubmed的G.O,General Organizor,负责宾客入住期间的关系培养,玩法设计,在餐厅和客人一起吃饭交流,晚上变成秀场演员风头十足…等等,这是因为来clubmed的家庭是以寻找快乐的体验为目的,花四五天甚至更多的时间在度假村里面,如果没有人陪着他们变花样的吃喝玩乐,就会很无聊和孤单。但是首旅如家的旗下酒店大都以经济型和中档以及老牌星级酒店为主,绝大部分在市区中心,客人停留时间基本在夜间或者自行到市内玩乐,要这个H.O的目的是什么呢?

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    • gsls_12315 2019-12-03 13:40

      回复 老王 :我也觉得这个岗位太理想化了,且不说这个编制是专职还是兼职带来的人力资源成本提升。现在的年轻人往往都不喜欢被服务,或者服务他人,搞一个像民宿老板一样的岗位到底能收获多少满意度。

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  • 游客(手机) 2019-12-06 11:26

    老板,我被诈骗了6000,钱在你们酒店,让你们退钱,好久了都没有退款,我一个农民工真是无语你们的速度了

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  • 老王 2019-11-28 12:26

    肯定是,这个我完全认同。站在用户的角度,把需要提升效率的所有环节都逐步线上化数字化一定是趋势,在欧美日韩地区也是趋势,因为整个生活的主要场景都已经逐步线上化了。当然入住的本质(睡觉,吃饭)没有变化,但是用户体验和沟通效率肯定是大幅提高了。(比如中低端酒店,用户早已习惯了通过微信或者APP和酒店人员沟通,电话机肯定被淘汰了)。同样,酒店管理团队需要更精细化的管理,更敏捷的渠道对接效率和跨界合作的能力,这些也都是主要基于数字化(API)来实现的。

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